Category: บริษัทและองค์กร

ข้อมูลจาก Bangkok Biz News เปิดเผยว่า 70–90% ของก๊าซเรือนกระจกที่องค์กรปล่อยออกมาหรือ Scope 3 แฝงอยู่ในห่วงโซ่อุปทาน มาจากสินค้าและบริการที่องค์กรจัดซื้อจัดจ้างมาโดยตรง นั่นหมายความว่า ฝ่ายจัดซื้อคือฟันเฟืองที่มีอิทธิพลสูงที่สุดแต่กลับถูกใช้ประโยชน์น้อยที่สุดสำหรับองค์กรที่จริงจังกับพันธสัญญาสภาพภูมิอากาศ แรงกดดัน 3 ด้านที่บีบให้ Green Procurement ต้องเริ่มเดี๋ยวนี้ ได้แก่ ประการแรก กฎระเบียบโลกเปลี่ยนจากรายงานเป็นตรวจสอบสถานะและความโปร่งใสของผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น สหราชอาณาจักรเก็บภาษีบรรจุภัณฑ์พลาสติกที่มีพลาสติกรีไซเคิลน้อยกว่า 30% ทันที ประการที่สอง ความเสี่ยงในซัพพลายเชนจากภูมิรัฐศาสตร์ สภาพอากาศสุดขั้ว และการขาดแคลนทรัพยากรทำให้เครือข่ายเปราะบางลง ประการที่สาม แรงกดดันด้านต้นทุนจากวัตถุดิบเดิมที่ผันผวนผลักให้องค์กรต้องมองหาวัตถุดิบทางเลือกที่ทั้งลดคาร์บอนและลดความเสี่ยงราคา

SCG และ Green Procurement ที่ฝังเกณฑ์สิ่งแวดล้อมไว้ในสัญญา SCG ประกาศนโยบาย SCG Green Procurement ที่กำหนดให้ซัพพลายเออร์ต้องผ่านเกณฑ์และส่งเสริมการใช้สินค้าที่ได้ตราสัญลักษณ์ SCG Green Choice นี่คือการเปลี่ยนการจัดซื้อจากรับของแล้วจ่ายเงิน เป็นคัดกรองตั้งแต่ต้นทาง โดยเกณฑ์สิ่งแวดล้อมกลายเป็นเงื่อนไขทางสัญญา ไม่ใช่ทางเลือก

SETCarbon คือโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลที่ทำให้ Green Procurement วัดผลได้ แพลตฟอร์ม SETCarbon ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยมีองค์กรลงทะเบียนมากกว่า 380 แห่ง ใช้สำหรับจัดการและรายงานข้อมูลก๊าซเรือนกระจกอย่างมีมาตรฐาน ในปี 2026 SET ร่วมกับ Krungsri ขยายการใช้งานไปยัง SME เพื่อให้สามารถใช้ข้อมูลคาร์บอนเป็นใบเบิกทางสู่สินเชื่อสีเขียว สิ่งนี้มีความหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับฝ่ายจัดซื้อ: เมื่อข้อมูลคาร์บอนของซัพพลายเออร์กลายเป็นข้อมูลทางการเงิน การเลือกซัพพลายเออร์จึงเป็นการตัดสินใจทางการเงินไปพร้อมกัน

องค์กรชั้นนำทำอะไรที่แตกต่าง องค์กรระดับโลกฝังกลยุทธ์นี้ไว้ในระบบ เช่น ผูกโบนัสผู้บริหารกับความยั่งยืนของซัพพลายเออร์ และใช้ราคาคาร์บอนภายในหรือ Internal Carbon Pricing ประกอบการตัดสินใจจัดซื้อ สำหรับไทย จุดเปลี่ยนคือการย้าย Green Procurement จากฝ่าย CSR มาสู่ฝ่ายจัดซื้อและการเงิน โดยมี KPI ร่วมกันทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่รายงานประจำปี ข้อมูลแพลตฟอร์มและแนวทางความยั่งยืนดูได้ที่ https://www.set.or.th/th/sustainable-development

ปี 2026 เป็นยุคที่การเปลี่ยนผ่านดิจิทัลไม่ใช่ความได้เปรียบทางการแข่งขันอีกต่อไป แต่เป็นข้อกำหนดขั้นต่ำในการอยู่รอด Shared Service Center ในประเทศไทยเป็นผู้นำในการนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้ โดยมีบริษัทขนาดใหญ่อย่าง CPF และ AEON Thana Sinsap เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน

Shared Service Center ของ CPF ในกรุงเทพฯ ไม่ใช่แค่ศูนย์ปฏิบัติการ แต่เป็นศูนย์ความเป็นเลิศ ในเดือนเมษายน 2026 คณะผู้แทนจากมหาวิทยาลัยในประเทศไทยได้เยี่ยมชม施設นี้เพื่อศึกษาระบบบัญชีอัจฉริยะและเทคโนโลยีการจัดการดิจิทัล การสาธิตระบบโดยนักพัฒนาภายในแสดงให้เห็นว่าเทคโนโลยีขั้นสูงสามารถบูรณาการเข้ากับขั้นตอนการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร ยิ่งไปกว่านั้น CPF ยังได้รับรางวัล SSON Impact Award 2025 สาขา Customer Centricity ซึ่งเป็นการยอมรับระดับโลกถึงความเป็นเลิศด้านนวัตกรรมและกลยุทธ์ที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

AEON Thana Sinsap (Thailand) แสดงให้เห็นว่า SSC สามารถเป็นกระดูกสันหลังของกลุ่มการเงินได้อย่างไร ในรายงานเดือนธันวาคม 2025 บริษัทประกาศข้อตกลงบริการร่วมสำหรับฟังก์ชัน Finance & Accounting แก่หน่วยงานในเครือ โดยมีระยะสัญญามกราคม–ธันวาคม 2026 ซึ่งรวมถึงการสนับสนุนระบบ SAP S/4 HANA สำหรับหน่วยงานในกัมพูชา แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการขยายข้ามพรมแดน ข้อมูลเพิ่มเติมดูได้ที่ https://www.aeon.co.th

กรุงไทย (Krungthai Bank) ในเดือนตุลาคม 2026 ประกาศจัดตั้งสองหน่วยงานใหม่ หนึ่งในนั้นคือหน่วยงานสนับสนุนบริการร่วม (Shared Service Support) และเทคโนโลยีดิจิทัล การเคลื่อนไหวนี้สะท้อนกลยุทธ์ที่กว้างขึ้นในภาคการเงินไทยในการแยกฟังก์ชันปฏิบัติการออกจากธุรกิจหลัก

จากกรณีเหล่านี้ จะเห็นรูปแบบหลักสามประการ ประการแรก SSC ที่ประสบความสำเร็จคือผู้ที่ลงทุนในระบบอัตโนมัติและ AI โดยมีเป้าหมายผลตอบแทนการลงทุนที่ชัดเจน ประการที่สอง การขยายข้ามพรมแดนกลายเป็นแหล่งมูลค่าเพิ่มที่สำคัญ ประการที่สาม การยอมรับจากภายนอก เช่น รางวัล SSON ช่วยเสริมตำแหน่งของ SSC ในฐานะศูนย์ความเป็นเลิศ ไม่ใช่แค่ศูนย์ต้นทุน

สำหรับบริษัทไทยที่ยังไม่ได้เริ่มต้นเส้นทาง SSC คำถามไม่ใช่ว่าต้องเริ่มหรือไม่ แต่อยู่ที่ว่าจะตามให้ทันได้เร็วแค่ไหน

ไทยนำอาเซียนด้าน Employee Engagement

Gallup รายงานว่าในปี 2568 พนักงานไทย 34% มีความผูกพันกับงาน เทียบกับค่าเฉลี่ยภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ 25% และค่าเฉลี่ยโลกที่ 20% ตัวเลขนี้ไม่เพียงสูงกว่าค่าเฉลี่ย แต่ยังสะท้อนการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดย Engagement ของไทยเพิ่มขึ้นจาก 15% ในปี 2557 เป็น 34% ในปี 2568 ซึ่งเป็นการเพิ่มขึ้น 19 จุดเปอร์เซ็นต์ มากที่สุดในภูมิภาคอาเซียน และติดอันดับ 1 ใน 5 ของโลก

การเปลี่ยนแปลงที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน

การเพิ่มขึ้นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ Gallup ระบุว่า Engagement ของไทยเพิ่มขึ้นมากกว่าสองเท่าในทศวรรษที่ผ่านมา โดยข้ามผ่าน 20% ครั้งแรกในปี 2559 และข้ามผ่าน 30% ครั้งแรกในปี 2567 แม้ว่าจำนวนพนักงานที่ไม่ผูกพันจะยังคงอยู่ที่ 60% แต่ตัวเลขนี้ลดลงจากกว่า 80% เมื่อกว่าทศวรรษที่แล้ว ซึ่งแสดงถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

สาเหตุที่ไทยโดดเด่น: มากกว่าแค่โชค

การลงทุนในการพัฒนากำลังคน

รัฐบาลไทยได้ลงทุนในการพัฒนากำลังคนอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างทักษะพื้นฐานให้แรงงานไทยสามารถเข้าถึงและได้รับประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ที่มาพร้อมกับการลงทุนจากต่างประเทศในภาคเศรษฐกิจดิจิทัล การลงทุนนี้สร้างพื้นฐานที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าและมีอนาคตในองค์กร

สุขภาวะที่ดีกว่าค่าเฉลี่ยภูมิภาค

นอกจาก Engagement ที่สูงแล้ว สุขภาวะของพนักงานไทยยังสูงกว่าค่าเฉลี่ยภูมิภาคอีกด้วย ในปี 2568 มีพนักงานไทย 41% ที่จัดอยู่ในกลุ่ม “thriving” หรือมีสุขภาวะที่ดี เทียบกับค่าเฉลี่ยอาเซียนที่ 36% สุขภาวะและ Engagement มีความเชื่อมโยงกันอย่างชัดเจน พนักงานที่มีสุขภาวะที่ดีมีแนวโน้มที่จะผูกพันกับงานมากกว่า

ความท้าทายที่ซ่อนอยู่: 60% ยังไม่ผูกพัน

จาก “ไม่ผูกพัน” สู่ “ผูกพัน”: ช่องว่างที่ต้องปิด

แม้ว่าตัวเลข Engagement ของไทยจะน่าประทับใจ แต่พนักงานส่วนใหญ่ยังคงอยู่ในกลุ่ม “ไม่ผูกพัน” 60% ตัวเลขนี้สะท้อนโอกาสมหาศาลในการปรับปรุง องค์กรที่สามารถเปลี่ยนพนักงานกลุ่มนี้ให้กลายเป็นพนักงานที่มีความผูกพันจะได้เปรียบอย่างมหาศาลในการรักษาบุคลากร

ความเชื่อมโยงระหว่าง Engagement กับ Retention

การศึกษาจาก TCI ThaiJo พบว่าความผูกพันของพนักงานมีบทบาทเป็นตัวกลางเต็มรูปแบบ (full mediation) ระหว่างบรรยากาศการทำงานและความตั้งใจที่จะอยู่กับองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง บรรยากาศการทำงานที่ดีส่งผลต่อการรักษาพนักงานผ่านความผูกพัน พนักงานที่รู้สึกผูกพันจะมีความตั้งใจที่จะอยู่กับองค์กรสูงกว่า

กลยุทธ์ที่องค์กรไทยใช้เพื่อเพิ่ม Engagement

การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน: จุดแข็งที่ต้องรักษา

ผลสำรวจของ HR Asia เปิดเผยว่าจุดแข็งที่สำคัญที่สุดในองค์กรไทยคือการสนับสนุนระหว่างเพื่อนร่วมงาน โดยได้คะแนนสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 4.65 จาก 5 คะแนน สำหรับพนักงานที่ยินดีช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน จุดแข็งนี้เป็นรากฐานสำคัญของ Engagement ที่องค์กรควรรักษาและต่อยอด

การรับฟังเสียงพนักงาน

การศึกษาพบว่าเสียงของพนักงานเป็นตัวกลางที่สำคัญระหว่างความก้าวหน้าในอาชีพและ Engagement โดยเฉพาะในพนักงานโรงแรม องค์กรที่เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและนำข้อเสนอแนะไปปฏิบัติจริง จะสร้างความรู้สึกว่าพนักงานมีคุณค่าและมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กร

สุขภาวะที่วัดผลได้

องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีวัดผลด้านสุขภาวะ จากเดิมที่วัดเพียงจำนวนผู้เข้าร่วมหรือคะแนนความพึงพอใจ ไปสู่การวัดผลลัพธ์ทางธุรกิจ เช่น อัตราการรักษาบุคลากรศักยภาพสูง การเชื่อมโยงสุขภาวะเข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจจะทำให้การลงทุนด้าน Employee Experience มีความชอบธรรมและยั่งยืน

กรณีศึกษา: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยกับแนวทาง Human First, AI Assists

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยตั้งเป้าเป็น “องค์กรการเรียนรู้ที่ใครๆ ก็อยากร่วมงาน” โดยใช้แนวทาง Human First, AI Assists ที่นำ AI มาใช้พัฒนาศักยภาพการเรียนรู้และการทำงาน พร้อมกับเพิ่มสิทธิประโยชน์ให้บุคลากรห่วงใย และเสริมสร้างสุขภาวะทางกายและจิตใจ แนวทางนี้ทำให้จุฬาฯ ได้รับรางวัล HR Innovation Award ระดับองค์กร จากสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย

Engagement ที่สูงของพนักงานไทยเป็นทุนที่มีค่า แต่การรักษาระดับและเพิ่มขึ้นต่อไปต้องอาศัยความตั้งใจ องค์กรที่ไม่หยุดนิ่งและปรับตัวตามความต้องการของพนักงานจะสามารถเปลี่ยน Engagement ให้กลายเป็นความผูกพันระยะยาวและความสำเร็จที่ยั่งยืน

เมื่อวิกฤตกลายเป็นโอกาส

ท่ามกลางวิกฤตน้ำมันที่ทำให้การฟื้นตัวเต็มรูปแบบของอุตสาหกรรมการบินไทยต้องล่าช้าออกไปหลังปี 2569 สำนักงานการบินพลเรือนแห่งประเทศไทย (กพท.) ได้ประกาศกลยุทธ์ใหม่ที่มุ่งเน้นการพัฒนาศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยาน (MRO) ระดับโลก และการปฏิรูประบบขนส่งสินค้าทางอากาศ เพื่อผลักดันไทยสู่การเป็นศูนย์กลางการบินของภูมิภาค

การพัฒนาศูนย์ MRO ที่สนามบินสุวรรณภูมิ

กพท. ได้กำหนดให้การพัฒนา MRO เป็นหนึ่งในสองเสาหลักของยุทธศาสตร์ โดยใช้พื้นที่โซนเหนือและโซนใต้ของสนามบินสุวรรณภูมิ โครงการนี้มีเป้าหมายเพื่อดึงดูดการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (FDI) และช่วยให้สายการบินในภูมิภาคสามารถลดต้นทุนการซ่อมบำรุงเชิงโครงสร้างผ่านการรวมศูนย์บริการในพื้นที่

ความร่วมมือกับเวียดนาม: MRO ที่อู่ตะเภา

นอกเหนือจากสุวรรณภูมิแล้ว ไทยยังได้ลงนามบันทึกความเข้าใจ (MOU) กับเวียดนามเพื่อพัฒนาศูนย์ MRO ที่สนามบินอู่ตะเภา โดย Vietjet Air และสำนักงานคณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EECO) ร่วมมือกันพัฒนาโครงการนี้ อู่ตะเภากำลังถูกพัฒนาให้เป็น “aerotropolis” ที่ผสานโลจิสติกส์ วิศวกรรมการบิน และบริการเทคโนโลยีขั้นสูง

การปฏิรูประบบขนส่งสินค้าทางอากาศ

กพท. กำลังเร่งแก้ไขปัญหาคอขวดในภาคการขนส่งสินค้า หลังพบว่าปริมาณสินค้าที่สนามบินสุวรรณภูมิพุ่งขึ้นถึงร้อยละ 110 โดยเตรียมเร่งรัดพิธีการศุลกากรและการตรวจปล่อยสินค้าสำหรับสินค้าที่มาจากแหล่งที่เชื่อถือได้ มาตรการนี้มุ่งเป้าไปที่การคว้าส่วนแบ่งตลาดการขนส่งชิ้นส่วนมูลค่าสูง เช่น เซมิคอนดักเตอร์และอิเล็กทรอนิกส์ขั้นสูง

อุตสาหกรรมอากาศยานไร้คนขับ: การเป็นเจ้าภาพ ICAO AAM 2026

ไทยได้รับเลือกให้เป็นเจ้าภาพจัดการประชุม ICAO Second Advanced Air Mobility 2026 (AAM 2026) ซึ่งจะจัดขึ้นที่กรุงเทพฯ ในเดือนธันวาคม 2569 นับเป็นครั้งแรกที่การประชุมสำคัญนี้จัดขึ้นในภูมิภาคเอเชีย การเป็นเจ้าภาพครั้งนี้สะท้อนถึงความพร้อมของไทยในการเป็นผู้นำด้านการบินแห่งอนาคต รวมถึงการพัฒนาแผนแม่บทอากาศยานไร้คนขับและอากาศยานรูปแบบใหม่

ข้อมูลอ้างอิงที่เกี่ยวข้อง

รายละเอียดกลยุทธ์ MRO และการปฏิรูประบบขนส่งสินค้าทางอากาศของ กพท. สามารถดูได้ที่ Nation Thailand

แนวโน้มในอนาคต

การพัฒนาศูนย์ MRO และระบบขนส่งสินค้าทางอากาศไม่เพียงแต่ช่วยสร้างรายได้ใหม่ให้กับอุตสาหกรรมการบินไทย แต่ยังสร้างงานทักษะสูงและถ่ายทอดเทคโนโลยีสู่แรงงานไทย หากแผนทั้งหมดสำเร็จ ไทยจะไม่ใช่เพียงแค่ประตูการบิน แต่จะเป็นศูนย์กลางบริการและนวัตกรรมการบินของภูมิภาคอย่างแท้จริง

---

PCB ในฐานะโครงสร้างพื้นฐานของเทคโนโลยีอนาคต

แผงวงจรพิมพ์ (Printed Circuit Board หรือ PCB) เป็นส่วนประกอบที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ทุกชนิด ตั้งแต่สมาร์ทโฟนไปจนถึงเซิร์ฟเวอร์ AI และรถยนต์ไฟฟ้า การที่ประเทศไทยตั้งเป้าเป็นฐานการผลิตอิเล็กทรอนิกส์ขั้นสูงของภูมิภาค จึงไม่อาจเกิดขึ้นได้หากปราศจากอุตสาหกรรม PCB ที่แข็งแกร่ง สมาคมแผงวงจรแห่งประเทศไทย (Thailand Printed Circuit Association หรือ THPCA) ได้กลายเป็นแกนกลางสำคัญในการเชื่อมโยงภาครัฐ ภาควิชาการ และภาคเอกชนเพื่อวางรากฐานอุตสาหกรรมนี้อย่างเป็นระบบ

THECA 2026: เวทีที่เปลี่ยนบทสนทนาสู่นโยบาย

ความร่วมมือไต้หวัน–ไทย–ฮ่องกง

เมื่อวันที่ 27 เมษายน 2026 การประชุม 2026 Thailand PCB Industry Summit จัดขึ้น ณ โรงแรมอวานี สุขุมวิท โดยความร่วมมือระหว่างสมาคมแผงวงจรไต้หวัน (TPCA) และ THPCA ต่อมาในเดือนสิงหาคม 2026 BOI ร่วมกับ THPCA และสมาคมแผงวงจรฮ่องกง (HKPCA) จัดงาน Thailand Electronics Circuit Asia (THECA 2026) ระหว่างวันที่ 26–28 สิงหาคม ณ ศูนย์นิทรรศการ BITEC กรุงเทพฯ THECA 2026 ไม่ใช่เพียงงานแสดงสินค้า แต่เป็น แพลตฟอร์มการเจรจาระหว่างภาครัฐและเอกชน ที่มุ่งยกระดับตำแหน่งของไทยในฐานะศูนย์กลางการผลิต PCB ของภูมิภาค

หัวข้อที่อยู่ในวาระ

การประชุมมุ่งเน้นการเตรียมกำลังคนทักษะสูง การออกแบบนโยบายส่งเสริมการลงทุนที่สอดคล้องกับเทคโนโลยีอนาคต โดยเฉพาะ AI การสร้างความเข้าใจในโอกาสทางธุรกิจและกรอบกฎหมายที่เอื้อต่ออุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์

บทบาทของ THPCA ในการพัฒนากำลังคน

Student-to-Industry Pathway Program

เมื่อวันที่ 28 เมษายน 2026 THPCA ร่วมกับ Global Electronics Association (GEA) และมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร จัดโครงการ Student-to-Industry Pathway Program เพื่อเชื่อมโยงนักศึกษากับความต้องการของอุตสาหกรรม PCB โดยตรง

ความร่วมมือด้านวิชาการกับมหาวิทยาลัยชั้นนำ

ในระหว่างการประชุม PCB Summit ได้มีการจัดการประชุมแลกเปลี่ยนระหว่างภาคอุตสาหกรรมและสถาบันการศึกษาไทย–ไต้หวัน โดยมีคณาจารย์จากมหาวิทยาลัยชั้นนำเข้าร่วม เช่น มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มหาวิทยาลัยมหิดล และสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง

นัยเชิงนโยบาย: การเชื่อมโยงการศึกษา–วิจัย–อุตสาหกรรม

นางปานิศา หาญพัฒนานันท์ ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายนวัตกรรมอุดมศึกษาและการพัฒนาทักษะแห่งอนาคต NXPO กล่าวว่า ประเทศไทยกำลังเข้าสู่ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อในการเปลี่ยนผ่านสู่อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ขั้นสูง ซึ่งจำเป็นต้องพัฒนากำลังคนที่มีทักษะตรงกับความต้องการของอุตสาหกรรม ควบคู่กับการลงทุนในเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

สิ่งที่ THPCA ทำจึงไม่ใช่เพียงการจัดงานแสดงสินค้า แต่เป็นการ สร้างระบบนิเวศ ที่เชื่อมโยงการศึกษา การวิจัย และการผลิตเข้าด้วยกัน ซึ่งเป็นโมเดลที่องค์กรวิชาชีพในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงจำเป็นต้องมีเพื่อให้ประเทศสามารถแข่งขันในห่วงโซ่มูลค่าโลกได้อย่างยั่งยืน

Renim: แบรนด์แฟชั่นยั่งยืนที่เปลี่ยนขยะให้เป็นแฟชั่น

Renim Project เป็นแบรนด์แฟชั่นยั่งยืนที่ก่อตั้งโดย Yo Songwut Thongtua โดยมุ่งเน้นการนำเสื้อผ้าวินเทจและสิ่งทอที่ถูกทิ้งกลับมาใช้ใหม่ ผ่านกระบวนการ Remake, Reduce และ Redesign แบรนด์สร้างชื่อเสียงจากการแปลงกางเกงยีนส์มือสอง ผ้าสต็อกค้างสต็อก และวัสดุเหลือใช้ให้เป็นเสื้อผ้าแฟชั่นที่ทันสมัย

ความโดดเด่นของ Renim คือการผสานความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมเข้ากับการออกแบบที่มีสไตล์ แบรนด์ไม่เพียงแต่นำเสนอเสื้อแจ็คเก็ตและกางเกงยีนส์อัปไซเคิลเท่านั้น แต่ยังสร้างกระเป๋าจากขยะทะเล โดยร่วมมือกับ QUALY ผ่านโครงการ Net Free Seas ของ Environmental Justice Foundation Thailand กระเป๋า “Bring it back” ผลิตจากอวนจับปลาที่ถูกทิ้ง ซึ่งรวบรวมจากชาวประมงท้องถิ่นโมเดลนี้ไม่เพียงแต่จัดการปัญหาขยะทะเล แต่ยังสร้างรายได้คืนสู่ชุมชนท้องถิ่น ส่งเสริมความร่วมมือในการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมทางทะเล

POEM x Cherry Khemupsorn: เมื่อความยั่งยืนกลายเป็นแฟชั่นเหนือกาลเวลา

POEM แบรนด์แฟชั่นชั้นนำของไทยที่นำโดย Sean Chavanon Caisiri สร้างความฮือฮาในวงการแฟชั่นด้วยคอลเลกชัน TRÈS CHÉRIE ซึ่งเกิดจากความร่วมมือกับนักแสดงและนักอนุรักษ์ Khemupsorn “Cherry” Sirisukha คอลเลกชันนี้ผสมผสานผ้าสต็อกค้างสต็อก ผ้าทอไทย และการออกแบบที่เหนือกาลเวลา

จุดเด่นของคอลเลกชันนี้คือแนวทาง “inventory walkthrough” ที่ POEM กลับไปสำรวจวัสดุเหลือใช้ในสต็อกของตนเองและนำมาให้ชีวิตใหม่ Sean ยอมรับว่านี่เป็นความท้าทายที่ไม่เคยทำมาก่อน และถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในกระบวนการคิดการออกแบบสมัยใหม่

นอกจากนี้ คอลเลกชันยังใช้วัสดุที่หลากหลาย รวมถึงผ้าทอไทยจากน่าน สงขลา และนครราชสีมา ซึ่งนำมาปรับโทนสีร่วมสมัยโดยยังคงลวดลายคลาสสิก ช่วยสร้างรายได้และโอกาสให้ชุมชนท้องถิ่น

บทบาทของภาครัฐในการสนับสนุนแฟชั่นยั่งยืนไทย

ความสำเร็จของแบรนด์อย่าง Renim ไม่ได้เกิดขึ้นโดยลำพัง แต่ได้รับการสนับสนุนจากทั้งภาครัฐและเอกชน การได้รับการยอมรับจาก Vogue Who’s On Next 2018 ซึ่งจัดโดย Vogue Thailand สะท้อนความพยายามของทั้งสองภาคส่วนในการบ่มเพาะนักออกแบบรุ่นใหม่และเสริมความแข็งแกร่งให้กับ SMEs ในภาคแฟชั่น

นอกจากนี้ การเข้าร่วม Bangkok Design Week ซึ่งนำโดยศูนย์สร้างสรรค์งานออกแบบ (TCDC) ภายใต้สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (CEA) แสดงให้เห็นว่าแพลตฟอร์มวัฒนธรรมที่สนับสนุนโดยรัฐทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่สำคัญในการสร้างความโดดเด่นและความน่าเชื่อถือให้กับนักออกแบบ

ความสำคัญของเรื่องราววัฒนธรรมและอัตลักษณ์ไทย

สิ่งที่เป็นจุดแข็งของแบรนด์แฟชั่นยั่งยืนไทยคือความสามารถในการผสานเรื่องราวทางวัฒนธรรมเข้ากับการออกแบบร่วมสมัย ผู้บริโภคในระดับภูมิภาคและระดับโลกให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์ที่มีเรื่องราว มีที่มา และมีผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้น

แนวทางนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์ Soft Power ของไทยในการใช้อุตสาหกรรมสร้างสรรค์เป็นเครื่องมือในการสร้าง影响力ในเวทีระหว่างประเทศ โดยเฉพาะในตลาดที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับความยั่งยืนและอัตลักษณ์ทางวัฒนธรรม

เมื่อพูดถึงประเทศไทย โลกมักให้ความสนใจกับการท่องเที่ยวหรืออาหาร แต่เบื้องหลังนั้น ไทยได้กลายเป็นมหาอำนาจในอุตสาหกรรม คอสเมซูติคอล (cosmeceuticals) ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างเครื่องสำอางและเภสัชกรรม โรงพยาบาลความงามและคลินิกเสริมความงามในกรุงเทพฯ เป็นเสมือนห้องปฏิบัติการมีชีวิตที่ให้บริษัทยาได้ทดสอบและจำหน่ายผลิตภัณฑ์โรคผิวหนังระดับเวชสำอาง

จากคลินิกรักษาผิวหนังสู่แบรนด์ยักษ์ใหญ่

ผลิตภัณฑ์สกินแคร์ที่ขายดีที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้หลายตัวเกิดจากคลินิกแพทย์ผิวหนังในกรุงเทพฯ บริษัทยา เช่น วิภาวดีสกินเซ็นเตอร์ หรือ เดอร์มาโมเดล เริ่มต้นจากผู้ป่วยที่มีปัญหาผิวเฉพาะทาง แล้วผสมสูตรยาทาภายนอกในร้านขายยาของโรงพยาบาล เมื่อเห็นความต้องการสูงจึงขยายกำลังการผลิตแบบเภสัชกรรม ผลลัพธ์คือผลิตภัณฑ์ที่มีความเข้มข้นของสารออกฤทธิ์สูงและมีประสิทธิภาพมากกว่าผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ตามห้างสรรพสินค้าทั่วไป

การวิจัยสารออกฤทธิ์ท้องถิ่น

นวัตกรรมหลักอยู่ที่การใช้ ใบบัวบก (Centella Asiatica) และสารสกัดจากเมือกหอยทาก (snail mucin) ที่ผ่านการทำมาตรฐานทางเภสัชกรรม ไม่เพียงเท่านั้น งานวิจัยล่าสุดในปี 2026 มุ่งเน้นการบำบัดด้วย เอ็กโซโซม (exosome therapy) และ โกรทแฟกเตอร์ (growth factor) ซึ่งผลิตโดยห้องปฏิบัติการยาของไทย เทคโนโลยีนี้เคยมีเฉพาะในเกาหลีใต้หรืออเมริกา แต่ตอนนี้ไทยสามารถผลิตจำนวนมากได้ในราคาที่เข้าถึงง่ายกว่า

การท่องเที่ยวเชิงการแพทย์: ประตูสู่การส่งออก

ปรากฏการณ์ การท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ (Medical Tourism) ในกรุงเทพฯ มีบทบาทอย่างมาก นักท่องเที่ยวต่างชาติที่มารับการผ่าตัดหรือทรีตเมนต์ผิวที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์หรือยันฮี มักซื้อผลิตภัณฑ์ยาบำรุงผิวเหล่านี้กลับประเทศของตน นี่คือกลยุทธ์การตลาดแบบปากต่อปากที่ได้ผลที่สุด ปัจจุบันตัวแทนจำหน่ายผลิตภัณฑ์คอสเมซูติคอลของไทยกระจายอยู่ทั่วรัสเซีย จีน และตะวันออกกลาง ท้าทายความโด่งดังของเคบิวตี้ (K-Beauty)

จากข้อมูล สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ที่เข้าถึงได้ในไตรมาสแรกของปี 2026 การจดทะเบียนผลิตภัณฑ์คอสเมซูติคอลประเภทการแพทย์เพิ่มขึ้น 25% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า โดยการเพิ่มขึ้นนี้มาจากผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนผสมของสารชีวภาพ เทคโนโลยีชีวภาพ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าอุตสาหกรรมยาของไทยไม่ได้รักษาโรคภายในเท่านั้น แต่ยังประสบความสำเร็จในการทำให้สุขภาพผิวเป็นสินค้าเชิงพาณิชย์ด้วยแนวทางวิทยาศาสตร์ที่เข้มงวดและมีหลักฐานทางคลินิกรองรับ

ท่ามกลางกระแสดิจิทัลที่ถาโถมเข้ามา คำถามใหญ่คือ อาชีพตัวแทนประกันภัยในไทยจะสูญพันธุ์หรือไม่? คำตอบไม่ง่ายขนาดนั้น แม้แพลตฟอร์มดิจิทัลจะมอบความเร็วและความสะดวกสบาย แต่ตัวแทนประกันภัยในไทยยังมีบทบาทสำคัญ เนื่องจากพลังของความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและความไว้วางใจจากคนในพื้นที่

พลังของความสัมพันธ์ส่วนบุคคล

วัฒนธรรมไทยให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ส่วนตัวหรือ “คนรู้จักคน” เป็นอย่างมาก ผลิตภัณฑ์ประกันชีวิตที่มีวงเงินสูงจะไม่มีใครซื้อผ่านแอปพลิเคชันแบบหุนหันพลันแล่น ลูกค้าต้องการคำปรึกษาแบบพบหน้า โดยเฉพาะเพื่อทำความเข้าใจรายละเอียดสัญญาที่ซับซ้อน แต่บทบาทของตัวแทนเริ่มเปลี่ยนจากแค่พนักงานขายมาเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน ในปี 2569 ตัวแทนที่ทำได้เพียง “ขายเล่มกรมธรรม์” เริ่มถูกแทนที่โดยแพลตฟอร์มที่ถูกกว่า

Hybrid Model: แนวทาง Phygital

บริษัทประกันภัยรายใหญ่ต่างจัดหาเครื่องมือดิจิทัลขั้นสูงให้กับตัวแทนของตน กระบวนการบันทึกข้อมูลลูกค้าใช้แท็บเล็ตพร้อมระบบการพิจารณารับประกันอัตโนมัติที่ตัดสินใจได้ภายใน 5 นาที สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานและเพิ่มศักยภาพให้ตัวแทนบริการลูกค้าได้มากขึ้น กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพในการลดอัตราส่วนค่าใช้จ่ายในการได้มาซึ่งลูกค้า รายงานจาก คปภ. ระบุว่า 70% ของกรมธรรม์ใหม่ที่ขายผ่านตัวแทนในปี 2569 ได้รับการประมวลผลผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัลภายในของบริษัท

การเติบโตของ Bancassurance และพันธมิตรค้าปลีก

การแข่งขันไม่ได้เกิดเฉพาะระหว่างตัวแทนกับอินชัวร์เทคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงช่องทางธนาคารด้วย ความร่วมมือระหว่างธนาคารพาณิชย์กับบริษัทประกัน (Bancassurance) กำลังครองส่วนแบ่งการขายผลิตภัณฑ์ชีวิตแบบสะสมทรัพย์และยูนิตลิงก์เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ลูกค้าธนาคารที่เข้ามาฝากเงินมักถูกนำเสนอผลิตภัณฑ์ประกันที่ให้อัตราดอกเบี้ยคงที่สูงกว่า นี่คือภัยคุกคามที่แท้จริงของตัวแทนอิสระ ซึ่งบีบให้ต้องย้ายไปยังตลาดบน (affluent) ที่ต้องการการวางแผนภาษีและมรดก

ข้อมูลสถิติเกี่ยวกับยอดขายและพฤติกรรมผู้บริโภคประกันภัยในประเทศไทย สามารถดูได้จาก ธนาคารแห่งประเทศไทย – รายงานเสถียรภาพภาคประกันภัย

สมรรถนะใหม่ของตัวแทน: มรดกและภาษี

แทนที่จะขายประกันชีวิตพื้นฐาน ตัวแทนที่ประสบความสำเร็จในปี 2569 คือผู้ที่เข้าใจกฎหมายมรดกไทยและการวางแผนภาษี พวกเขาไม่ได้ขายความกลัว แต่ขายโซลูชันความมั่งคั่งระยะยาว ส่งผลให้การฝึกอบรมเพื่อรับใบอนุญาตตัวแทนปัจจุบันเพิ่มโมดูลการวางแผนการเงินที่ลึกซึ้งและซับซ้อนกว่าห้าปีก่อนมาก

การล้มละลายของบริษัทประกันภัยรายใหญ่ในประเทศไทยในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะในกลุ่มประกันภัยโควิดและประกันภัยรถยนต์ ได้สร้างบาดแผลลึกต่อความเชื่อมั่นของประชาชน กลยุทธ์การจัดการวิกฤตของหน่วยงานกำกับดูแลและบริษัทที่เหลืออยู่ในตลาดจึงกลายเป็นกรณีศึกษาสำคัญของ การบริหารความเสี่ยงเชิงระบบ (Systemic Risk Management)

การฟื้นฟูความเชื่อมั่นด้วยหลัก Governance
เมื่อเกิดการผิดนัดชำระหนี้สินจากการเคลม ผู้บริหารบริษัทที่ยังอยู่รอดต้องรีบสร้างกำแพงป้องกันภาพลักษณ์ทันที กลยุทธ์ที่ใช้คือการเปิดเผยอัตราส่วนความเพียงพอของเงินกองทุน (Capital Adequacy Ratio – CAR) ต่อสาธารณะอย่างโปร่งใสผ่านเว็บไซต์และสื่อสังคมออนไลน์ การพิสูจน์ให้เห็นว่าบริษัทมีสภาพคล่องสูงกว่าที่กฎหมายกำหนด ช่วยหยุดยั้งการแห่ถอนกรมธรรม์ (Policy Lapse) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

บทบาทของกองทุนประกันวินาศภัย
หลังวิกฤตการล้มละลาย กองทุนประกันวินาศภัยได้ปรับปรุงขั้นตอนการจ่ายค่าสินไหมทดแทนให้รวดเร็วขึ้น โดยนำระบบ Blockchain มาช่วยในการตรวจสอบสิทธิ์ของผู้เอาประกันภัย เพื่อลดขั้นตอนเอกสารและป้องกันการทุจริตซ้ำซ้อน ถือเป็นการใช้เทคโนโลยีพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสในการยกระดับมาตรฐานการบริการภาครัฐ

ข้อมูลอัปเดต: จากข้อมูลของสำนักงานคณะกรรมการกำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจประกันภัย (คปภ.) ประจำไตรมาสแรกของปี 2026 พบว่าจำนวนเรื่องร้องเรียนเกี่ยวกับการจ่ายเงินล่าช้าลดลงร้อยละ 60 หลังมีการใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลใหม่ ผู้สนใจสามารถตรวจสอบสถานะใบอนุญาตและข้อมูลบริษัทได้ที่ https://www.oic.or.th

การเปลี่ยนผ่านสู่การประกันภัยแบบเฉพาะบุคคล
บริษัทประกันชั้นนำของไทยหันมาใช้กลยุทธ์ Risk-Based Pricing โดยใช้ข้อมูลสุขภาพจากอุปกรณ์สวมใส่ (Wearable Devices) มากำหนดเบี้ยประกัน แนวทางนี้ช่วยคัดกรองลูกค้าที่มีความเสี่ยงต่ำเข้ามาในพอร์ตมากขึ้น ลดภาระการเคลมโดยรวมของบริษัท และสร้างรายได้ใหม่ในกลุ่มคนรักสุขภาพ เป็นการบริหารความเสี่ยงก่อนเกิดวิกฤตการขาดทุนจากอัตราการเคลมที่สูงเกินจริง

เศรษฐกิจไทยถูกขับเคลื่อนด้วยธุรกิจครอบครัว (Family Business) จำนวนมหาศาล ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มทุนใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) หรือเอสเอ็มอีในต่างจังหวัด จุดอ่อนที่มักนำไปสู่วิกฤตธรรมาภิบาลครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่การฉ้อโกงจากภายนอก แต่คือ “การวางแผนสืบทอดอำนาจ” (Succession Planning) ที่ล้มเหลวหรือปล่อยปละละเลย

ต้นตอของความขัดแย้งในบอร์ด

ปรากฏการณ์ที่เห็นได้ชัดในประเทศไทยช่วงปี 2025-2026 คือการแตกหักของเครือธุรกิจครอบครัวเก่าแก่หลายแห่ง สาเหตุหลักไม่ได้มาจากผลประกอบการตกต่ำ แต่เกิดจากสงครามแย่งชิงเก้าอี้ผู้บริหารระหว่างทายาทรุ่นที่สองและรุ่นที่สาม เมื่อผู้ก่อตั้งซึ่งเปรียบเสมือน “ผู้นำสูงสุด” หมดอำนาจลง คณะกรรมการบริษัทที่ประกอบด้วยญาติพี่น้อง มักไม่สามารถทำหน้าที่ “ตรวจสอบถ่วงดุล” ได้ เนื่องจากมีความเกรงใจหรือผลประโยชน์ทางสายเลือดเข้ามาเกี่ยวข้อง

ตัวอย่างที่มักถูกหยิบยกมาเป็นกรณีศึกษาในคลาสเรียนของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) คือ ความวุ่นวายในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ย่านสุขุมวิทแห่งหนึ่ง ที่ทายาทรุ่นหลานเข้าซื้อกิจการต่อเนื่องจากบริษัทมหาชน (Backdoor Listing) โดยไม่ผ่านการทำ Due Diligence อย่างรอบคอบ สุดท้ายเกิดการยักยอกทรัพย์และหนี้สินมหาศาล สะท้อนให้เห็นว่า “สายเลือด” ไม่สามารถทดแทน “หลักบรรษัทภิบาล” ได้

โมเดล Family Governance

ท่ามกลางความเสี่ยงดังกล่าว กลุ่มธุรกิจครอบครัวชั้นนำของไทย เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ได้แสดงให้เห็นถึงแนวคิด “Family Governance” ที่แยกออกจาก “Corporate Governance” อย่างชัดเจน ในปี 2026 ตระกูลธุรกิจขนาดใหญ่หลายตระกูลได้ว่าจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาจัดทำ “ธรรมนูญครอบครัว” (Family Constitution) โดยมีข้อกำหนดว่า ทายาทที่จะเข้ามาทำงานในบริษัทต้องผ่านการทำงานกับองค์กรภายนอกมาไม่น้อยกว่า 3-5 ปี และต้องผ่านการประเมินผลงานโดยกรรมการอิสระ ไม่ใช่โดยผู้เป็นบิดามารดา

การแยกบทบาท “เจ้าของ” (Owner) ออกจาก “ผู้บริหาร” (Manager) คือหัวใจสำคัญของ Good Corporate Governance ในบริษัทครอบครัว การมีกรรมการอิสระ (Independent Director) ที่เข้มแข็งพอจะคัดค้านผู้ถือหุ้นใหญ่ได้เป็นสิ่งที่จำเป็น ในประเทศไทย สัดส่วนกรรมการอิสระต่อกรรมการทั้งหมดถูกกำหนดไว้ที่อย่างน้อยหนึ่งในสาม แต่ในทางปฏิบัติสำหรับธุรกิจครอบครัว สัดส่วนที่เหมาะสมควรเกินครึ่งหนึ่งของกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร เพื่อสร้างสมดุลอำนาจที่แท้จริง

การแต่งตั้ง CEO มืออาชีพ

เทรนด์ที่มาแรงอย่างมากในปี 2026 คือการที่ตระกูลธุรกิจไทยยินยอม “สละบัลลังก์” ให้กับ CEO มืออาชีพ (Professional CEO) ที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว ข้อมูลจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยระบุว่า บริษัทจดทะเบียนกลุ่ม Family Business ที่มี CEO ภายนอก มีค่าเฉลี่ย ROE (อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น) สูงกว่ากลุ่มที่ใช้ทายาทสายตรงบริหารเองถึง 2.5% ตัวเลขนี้เป็นเครื่องยืนยันว่าการเปิดกว้างเรื่องคนเก่ง ส่งผลดีต่อราคาหุ้นและความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว