ทางแพร่งของตระกูลแช่: บททดสอบ Good Corporate Governance ในธุรกิจครอบครัวไทยยุคเปลี่ยนผ่านรุ่นที่ 3
เศรษฐกิจไทยถูกขับเคลื่อนด้วยธุรกิจครอบครัว (Family Business) จำนวนมหาศาล ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มทุนใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) หรือเอสเอ็มอีในต่างจังหวัด จุดอ่อนที่มักนำไปสู่วิกฤตธรรมาภิบาลครั้งใหญ่ที่สุด ไม่ใช่การฉ้อโกงจากภายนอก แต่คือ “การวางแผนสืบทอดอำนาจ” (Succession Planning) ที่ล้มเหลวหรือปล่อยปละละเลย
ต้นตอของความขัดแย้งในบอร์ด
ปรากฏการณ์ที่เห็นได้ชัดในประเทศไทยช่วงปี 2025-2026 คือการแตกหักของเครือธุรกิจครอบครัวเก่าแก่หลายแห่ง สาเหตุหลักไม่ได้มาจากผลประกอบการตกต่ำ แต่เกิดจากสงครามแย่งชิงเก้าอี้ผู้บริหารระหว่างทายาทรุ่นที่สองและรุ่นที่สาม เมื่อผู้ก่อตั้งซึ่งเปรียบเสมือน “ผู้นำสูงสุด” หมดอำนาจลง คณะกรรมการบริษัทที่ประกอบด้วยญาติพี่น้อง มักไม่สามารถทำหน้าที่ “ตรวจสอบถ่วงดุล” ได้ เนื่องจากมีความเกรงใจหรือผลประโยชน์ทางสายเลือดเข้ามาเกี่ยวข้อง
ตัวอย่างที่มักถูกหยิบยกมาเป็นกรณีศึกษาในคลาสเรียนของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) คือ ความวุ่นวายในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ย่านสุขุมวิทแห่งหนึ่ง ที่ทายาทรุ่นหลานเข้าซื้อกิจการต่อเนื่องจากบริษัทมหาชน (Backdoor Listing) โดยไม่ผ่านการทำ Due Diligence อย่างรอบคอบ สุดท้ายเกิดการยักยอกทรัพย์และหนี้สินมหาศาล สะท้อนให้เห็นว่า “สายเลือด” ไม่สามารถทดแทน “หลักบรรษัทภิบาล” ได้
โมเดล Family Governance
ท่ามกลางความเสี่ยงดังกล่าว กลุ่มธุรกิจครอบครัวชั้นนำของไทย เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ได้แสดงให้เห็นถึงแนวคิด “Family Governance” ที่แยกออกจาก “Corporate Governance” อย่างชัดเจน ในปี 2026 ตระกูลธุรกิจขนาดใหญ่หลายตระกูลได้ว่าจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาจัดทำ “ธรรมนูญครอบครัว” (Family Constitution) โดยมีข้อกำหนดว่า ทายาทที่จะเข้ามาทำงานในบริษัทต้องผ่านการทำงานกับองค์กรภายนอกมาไม่น้อยกว่า 3-5 ปี และต้องผ่านการประเมินผลงานโดยกรรมการอิสระ ไม่ใช่โดยผู้เป็นบิดามารดา
การแยกบทบาท “เจ้าของ” (Owner) ออกจาก “ผู้บริหาร” (Manager) คือหัวใจสำคัญของ Good Corporate Governance ในบริษัทครอบครัว การมีกรรมการอิสระ (Independent Director) ที่เข้มแข็งพอจะคัดค้านผู้ถือหุ้นใหญ่ได้เป็นสิ่งที่จำเป็น ในประเทศไทย สัดส่วนกรรมการอิสระต่อกรรมการทั้งหมดถูกกำหนดไว้ที่อย่างน้อยหนึ่งในสาม แต่ในทางปฏิบัติสำหรับธุรกิจครอบครัว สัดส่วนที่เหมาะสมควรเกินครึ่งหนึ่งของกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร เพื่อสร้างสมดุลอำนาจที่แท้จริง
การแต่งตั้ง CEO มืออาชีพ
เทรนด์ที่มาแรงอย่างมากในปี 2026 คือการที่ตระกูลธุรกิจไทยยินยอม “สละบัลลังก์” ให้กับ CEO มืออาชีพ (Professional CEO) ที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว ข้อมูลจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยระบุว่า บริษัทจดทะเบียนกลุ่ม Family Business ที่มี CEO ภายนอก มีค่าเฉลี่ย ROE (อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น) สูงกว่ากลุ่มที่ใช้ทายาทสายตรงบริหารเองถึง 2.5% ตัวเลขนี้เป็นเครื่องยืนยันว่าการเปิดกว้างเรื่องคนเก่ง ส่งผลดีต่อราคาหุ้นและความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว